Как лидеры вдохновляют действовать

КАК ВЫ ОБЪЯСНИТЕ ТОТ ФАКТ, ЧТО ВЕЩИ СКЛАДЫВАЮТСЯ НЕ ТАК, КАК МЫ ЗАДУМАЛИ?КАК ВЫ ОБЪЯСНИТЕ ТОТ ФАКТ, ЧТО ДРУГИЕ МОГУТ ДОСТИЧЬ НЕВЕРОЯТНЫХ, НА ВАШ ВЗГЛЯД, ВЕЩЕЙ, ПРЕНЕБРЕГАЯ СУЩЕСТВУЮЩИМИ ДОПУЩЕНИЯМИ?ПОЧЕМУ КОМПАНИЯ APPLE ТАК ИННОВАЦИОННА ГОД ЗА ГОДОМ? ОНИ БОЛЕЕ ПРОГРЕССИВНЫ, ЧЕМ ВСЕ ИХ КОНКУРЕНТЫ? МЕЖДУ ТЕМ ЭТО ПРОСТО КОМПЬЮТЕРНАЯ КОМПАНИЯ, КАКИХ МНОГО. У НИХ ТАКОЙ ЖЕ ДОСТУП
К ТАЛАНТАМ, ТЕ ЖЕ АГЕНТСТВА, ТЕ ЖЕ КОНСУЛЬТАНТЫ, ТЕ ЖЕ СРЕДСТВА ИНФОРМАЦИИ. ТОГДА ПОЧЕМУ ОНИ НАСТОЛЬКО «ДРУГИЕ»?

Тут замешано что-то еще. Около трех с    половиной лет назад я совершил открытие. Это открытие фундаментально изменило мое понимание того, как работает мир и способ существования в этом мире. Оказывается, есть модель общения, которой следуют все выдающиеся и вдохновляющие лидеры организации в мире, будь то Apple, Мартин Лютер Кинг или братья Райт. Все они думают, действуют и общаются одним и тем же способом. И этот способ полная противоположность всем остальным. Все, что я сделал, – это просто кодифицировал этот способ. Вероятно, это самая простая идея в мире, но объясняет, почему некоторые организации и некоторые лидеры способны вдохновлять, а другие нет.

Любой человек, любая организация на земле знают, что они делают. Некоторые знают, как они это делают. Это может называться дифференцирован-ным предложением ценности, или оригинальным процессом, или уникальным торговым предложением. Но очень, очень немногие люди и организации знают, «ЗАЧЕМ» они делают то, что они делают. И под «зачем» я не имею в виду «чтобы получить прибыль». Это только результат!
 

ПОД «ЗАЧЕМ» Я ИМЕЮ В ВИДУ: КАКОВА ВАША ЦЕЛЬ? ВО ЧТО ВЫ ВЕРИТЕ? ЗАЧЕМ СУЩЕ-СТВУЕТ ВАША ОРГАНИЗАЦИЯ? НАКОНЕЦ, ЗА-ЧЕМ ВЫ ПОДНИМАЕТЕСЬ С КРОВАТИ ПО УТРАМ? И ПОЧЕМУ ЭТО ДОЛЖНО КОГО-ТО ВОЛНОВАТЬ?

Позвольте привести пример: в своей работе я иcпользую компьютеры Apple, поскольку их легко понять и каждый может их легко освоить. Если бы Apple были такими, как все, то их маркетинговое послание звучало бы примерно так: «Мы делаем отличные компьютеры. У них красивый дизайн, их легко использовать, они дружелюбны к пользователю. Хотите их купить?» Скорей всего, ответ был бы – «Нет». Именно так коммуницируют многие из нас. Именно так строится большинство маркетинго-вых компаний. Именно так большинство из нас общается друг с другом: мы говорим, что мы делаем, мы говорим, чем мы отличны от других или почему мы лучше других, и в ответ ожидаем определенного поведения: покупки или голоса в нашу пользу. Невдохновляюще.

А    вот как коммуницирует Apple:«Что бы мы ни делали, мы верим, что бросаем вызов статус-кво. Мы бросаем вызов посредством красивого дизайна, простоты пользования и дружелюбия к пользователю. Так вышло – мы делаем отличные компьютеры. Хотите купить?». Звучит совершенно по-другому, верно? Они не просто создают новое, они бросают вызов прежним устоям, меняют существующий мир к лучшему и приглашают нас быть вместе с ними первыми! И это объясняет, почему все люди в этой аудитории чувствуют себя комфортно, покупая компьютеры Apple: люди покупают не то, что они делают, они покупают то, «ЗАЧЕМ» они это делают.

НО ЕСЛИ ВЫ НЕ ЗНАЕТЕ, ЗАЧЕМ ВЫ ДЕЛАЕТЕ ТО, ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ, В ТО ВРЕМЯ КАК ЛЮДИ ОТКЛИКАЮТСЯ ИМЕННО НА «ЗАЧЕМ», ТОГДА КАК ЖЕ ВЫ ВООБЩЕ СОБИРАЕТЕСЬ ЗАСТАВИТЬ ЛЮ-ДЕЙ ГОЛОСОВАТЬ ЗА ВАС ИЛИ ПОКУПАТЬ У ВАС ЧТО-ТО? ИЛИ, ЧТО ЕЩЕ ВАЖНЕЕ, БЫТЬ ЛОЯЛЬНЫМИ И ХОТЕТЬ БЫТЬ ЧАСТЬЮ ВАШЕГО ДЕЛА?

Еще раз: цель не в том, чтобы продать людям то, что им нужно, или то, что у вас есть. Цель состоит
в том, чтобы продать ваш продукт людям, которые верят в то же, во что верите вы! Цель не в том, чтобы нанять людей, которым нужна работа, а в том, чтобы нанять людей, которые верят в то же, что и вы!
Я всегда говорю: знаете, если вы наймете человека просто потому, что он может выполнить работу, то он будет работать на вас – за ваши деньги. Но если вы наймете человека, который верит в то
же, что и вы, он будет работать на вас потом и кровью. И лучшим примером этого служит история братьев Райт и СэмуэлаПирпонта Лэнгли. Большинство людей ничего не знают о Сэмуэле Пирпонте Лэнгли, в то время как в начале 20 века
стремление  к  совершению  пилотируемого полета было «интернет-бумом» того времени. Все пытались это сделать. И Сэмуэл Пирпонт Лэнгли был стопроцентным кандидатом на успех. Сэмуэл Пирпонт Лэнгли получил 50 000 долларов от Военного отдела на изобретение «такой машины». У него был пост в Гарварде: он работал в Смитсонском институте и имел очень хорошие связи. Он был знаком
со всеми великими умами того времени. Он нанял лучших людей, которых можно было найти за деньги. Условия на рынке были отличными. Газета «Нью-Йорк Таймс» освещала всего шаги. Но почему тогда вы не слышали о Сэмуэле Пирпонте Лэнгли?
В это же время за несколько сотен миль в Дэйтоне, штат Огайо, Орвил и Вильбур Райты не располагали ничем, что принято считать условиями успеха! У них не было денег – они финансировали свою
мечту за счет доходов их магазина велосипедов. В команде братьев Райт не было ни одного человека с дипломом колледжа, включая самих Орвила и Вильбура. И «Нью-Йорк Таймс» не следовала за ними попятам. Но, разница состояла в том, что Орвилом и  Вильбуром двигала высокая цель: они верили в то,  что они изобретут пилотируемый самолет, который изменит ход истории всего мира! Сэмуэл Пирпонт Лэнгли думал по-другому. Он хотел быть богатым и знаменитым. В результате люди, которые верили в мечту братьев Райт, работали на них по-том и кровью. И наконец, 17 декабря 1903 года братья Райт совершили полет – и мир узнал об этом спустя несколько дней. Еще одним доказательством, что Лэнгли был движим неправильным мотивом, послужил тот факт, что в тот день, когда братья Райт совершили полет, он закрыл проект. Хотя он мог сказать: «Это отличное изобретение, парни!

Я помогу вам улучшить вашу технологию…» Но он не сделал этого. В резуль-тате он не стал первым, не стал богатым и знаменитым!

Люди покупают не то, что вы делаете, они покупают «ЗАЧЕМ» вы это делаете. И если вы говорите о том, во что вы верите, вы привлечете тех, кто верит в то же.
 

НО ПОЧЕМУ ТАК ВАЖНО ПРИВЛЕЧЬ ЭТИХ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ ВЕРЯТ В ТО, ЧТО И ВЫ?

Потому что, именно эти ребята, инноваторы и ранние последователи, чувствуют себя комфортно, принимая такие интуитивные решения. Посколь-ку они движимы тем, во что верят в этом мире, а не просто фактом наличия продукта. Это те люди, ко-торые выстаивают 6 часов в очереди, чтобы купить iPhone, который только что появился. В то время как через неделю можно будет просто зайти в магазин

и купить его без всяких очередей. Это люди, кото-рые тратят 40 000 долларов на самые первые теле-визоры с плоским экраном. Даже если технология пока несовершенна. Они делают это не потому, что технология этих продуктов такая уж совершенная. Они делают это для себя. Поскольку они хотят быть первыми.
Позвольте привести вам успешный пример закона распространения инноваций. Летом 1963 года 250 ты-сяч людей собрались на площади в Вашингтоне, что-бы послушать речь доктора Кинга. В то время не было электронной рассылки приглашений, не было веб-сай-та, на котором можно было бы сообщить о дате. И Док-тор Кинг не был единственным человеком в Америке с выдающимися ораторскими способностями. Если по-честному, некоторые его идеи были плохими, но у него был дар: он не говорил, что нужно изменить в Америке, он говорил о том, во что он верит! И люди, которые верили в те же вещи, восприняли это, почув-ствовали свою сопричастность с этим и рассказывали об этом другим людям. Некоторые из числа этих людей организовали структуры, призванные распространить информацию еще дальше. (Как и следовало ожидать, в тот, день, когда Кинг произнес свою знаменитую речь, 250 тысяч человек собрались на площади в намечен-ный день, в намеченное время, чтобы услышать его речь.) Сколько из них пришли туда ради него? Ноль! Они пришли туда ради себя! Ради Америки, в которую они верили! Люди говорили: «Мы последовали за ним, но не ради него, а ради нас самих!».

Послушайте современных политиков с их всеобъ-емлющими 12-тезисными планами: они никого не вдох-новляют, хотя занимают высокие посты во власти. В то же время есть лидеры, которые ведут нас, вдохновляют нас. Это могут быть отдельные личности или организа-ции. И мы следуем за теми, кто нас ведет, не потому, что мы должны, а потому, что мы сами хотим. Мы следуем за ними ради нас самих!

Именно те, кто начинает с «ЗАЧЕМ», обладают способностью вдохновлять окружающих или находить других, кто вдохновляет их!